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如何让你的员工在工作中激情无限?
发布时间:2016-04-11   来源/作者:   关注度:7559

员工成长的过程也就是被激励的过程,有效的激励方式会点燃员工的激情,产生超越自我和他人的欲望,自动自发地将潜在的巨大驱动力释放出来,为企业的远景目标奉献出自己的激情。

 

很多员工在工作几年或工作不如意时就会患“橡皮病”,这种病直接影响员工工作效率。本文通过一些实际案例总结出六种有效治疗员工的“橡皮病”,让员工重新充满激情的“药方”。这些“药方”有效激发了员工的工作激情,让他们产生超越自我和他人的欲望,不知不觉走出“ 橡皮病”的阴影。

 

药方1、清晰的晋升空间

 

据最新调查发现,员工特别是高级人才在对待一项工作时,最看重的是事业上的成就感,也就是被赏识和晋升的机会。如果一个有能力的员工在一家企业里工作了三年还是原地踏步,那么这位员工或者会选择离职,或者就会对工作失去信心和兴趣。

 

行为科学家赫茨伯格的双因素理论也指出,相对于工资、工作条件、工作环境等,职位提升、工作成就、自我实现等因素才是真正对员工有作用的激励因素。

 

要想让员工的工作永远充满激情与动力,就必须清晰地展示企业的晋升空间,因为它是对员工工作能力的肯定和进一步的期望,对员工起到褒奖和鼓励的作用,比薪金的增加更容易满足员工的心理需求。因此,如果能让员工明确了解自己的未来发展空间,他们就会在工作上更加努力。

 

建立合理的晋升途径等于为员工的职业发展打通了道路,员工就可以目标明确地通过努力不断得到晋升。通过绩效考核、能力考核和持续晋升,员工的潜能就可以被激活,从而不断提高自己的业绩,提升自己的能力。

 

案例:索尼的“求人广告”

 

索尼公司有一套明确的内部晋升制度,是董事长盛田昭夫建立的。盛田昭夫喜欢与员工聊天,也非常鼓励员工为公司提建议。一次,他到员工餐厅就餐时发现一位年轻职工郁郁寡欢,于是盛田昭夫主动坐在这名员工对面与他攀谈。这位员工说:“我毕业于东京大学,进入索尼之前有一份待遇优渥的工作。

 

因为对索尼的崇拜,我辞职到了索尼。

 

但现在我发现我不是在为索尼工作,而是在为科长工作。坦率地说,这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都要得到科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,还挖苦我异想天开。我现在对索尼的工作失去了兴趣,也很后悔自己放弃了那份待遇优厚的工作来到这里!“

 

这番话令盛田昭夫十分震惊,他想类似的问题在员工中恐怕不少,于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,原则上员工每隔两年可调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人,公司会主动给他们施展才能的机会。

 

在建立内部提拔制度与规划时,索尼的工作分三步走:

 

第一步:发布工作公告。

 

通过一定的方式将空缺职位信息传达给公司所有部门的所有人员。包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可以像人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会。

 

第二步:建立人事记录。

 

审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录可以发现哪些候选人目前从事的工作是低于他们的知识水平和能力水平的,也可以发现哪些人具有发展潜力,哪些人需要哪方面的培训等等。

 

第三步:建立人才技能库。

 

例如,在物流部门缺一位交通调度时,索尼将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来,然后由人事部门直接去找这些员工,征求他们对交通调度的意见。

 

在索尼实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,很多员工的工作激情都被调动起来了,“橡皮病”不治而愈。

 

药方2、让员工参与决策

 

许多管理者总是无法正确保留信息,拒绝让员工参与公司的决策过程,这是非常错误的!现代人力资源的实践经验证明,员工都有参与企业管理的要求和愿望。

 

“参与激励”是通过给予员工参与公司管理的机会来调动员工的积极性的激励方法。它能极大地发挥员工的才能,鼓励员工为了组织更加努力地工作。让员工参与决策,提高他们的自主权,可以使员工有更强的工作动力,增强对工作的满意度。成功的管理者提倡在员工充分参与公司管理中实现信息共享,包括赢利状况、组织成员的结构、公司最新的策略、面临的困境等,都要让所有的员工随时了解到。

 

案例:松下人人争做“合理化建议者”

 

松下公司依靠合理的安排成功地实施了合理化建议措施,有效地激励了员工,其具体做法包括以下几个步骤:

 

第一步,通过组建合理化建议小组,使合理化建议活动成为团队性质的活动。具体分组方法有两种:以原有部门为单位或自发成立,要求有组长和个性化的组名,这样一方面强调和培养了员工的团队意识,另一方面也体现出了公司对此项活动的重视。

 

第二步,成立固定的改善提案委员会,其成员由不同层次的人员构成,其中包括在公司中有一定权威的管理者。改善提案委员会成员的任期都是有限制的,要定期更换。设置这一机制最主要的目的是让更多的人参与企业管理。

 

第三步,对评选出的改善提案,相应的小组要派代表进行发言,讲明提案的内容、提案的原因以及效果。

 

第四步,强调建议的执行。对于提出建议者而言,不仅要提供建议,而且还要落地执行。

 

第五步,对提出建议者,特别是较好方案的建议者给予奖励。

 

松下公司每个月都选出一天作为改善提案成果发布会。该会议由提案发布者介绍自己的提议,企业则对这些发布者进行持续性的激励。

 

药方3、为员工做职业生涯规划

 

职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势、生活问题和最近几年的发展意愿进行沟通,拟定未来几年职业发展路径。职业生涯规划是员工个体发展的导向标,为员工未来几年的职业生涯发展指明了目标和方向,能够有效地激励员工、培养员工、实现员工的可持续性发展。帮助员工做好职业生涯规划,有助于他们明确自身前进方向,在目标的激励下不断努力工作,保持高涨的工作热情。

 

案例:谷歌五步法

 

第一步:根据员工所在的岗位特点以及职责评估找到适合不同特点员工的晋升空间和路径。

 

第二步:列出工作绩效与晋升的关系。比如,员工的工作考核达到五个“优”,工资就能升三级,行政职位升一级;如果做不到,上司会给出改善指数。

 

第三步:考虑能力与素质的需要。

 

在为员工进行职业规划时,要充分考虑不同职位所要求的员工的核心能力不同,这个能力能让员工在设计职业生涯发展道路时有清晰的目标和发展方向。

 

另外,员工处于不同的发展阶段,所需要的技能与素质也不同,要明确不同级别所需要的素质和能力。

 

第四步:确定发展和晋升方式。员工发展和晋升的方式因为岗位的不同而不同,需要在说明书中明确指出。

 

第五步:明确指出需要改善之处。

 

职业生涯规划不仅是给员工一个努力的方向和目标,更重要的是要给员工指出工作上需要改善的地方,这样将有助于员工的进步。

 

药方4、有效的情感激励

 

情感激励是通过强化感情交流协调企业与员工的关系,让员工获得情感上的满足,激发员工的工作积极性。情感激励不是以物质利益为诱导,也不是以精神理想为刺激,而是企业与员工之间以感情联系为手段的激励方式。

 

案例:微软温暖的激励

 

微软公司的情感激励涵盖以下几方面:

 

一、带着孩子上班。这种方法可以让孩子们感受到父母的工作环境和个人成就,理解并以父母的工作为荣。而员工们从中得到的温暖和激励要比任何形式的物质奖励更催人奋进。带着孩子上班已在微软海外公司蔚然成风。

 

二、举办生日或者婚礼庆祝会。生日或者婚礼对于一个人而言,非常具有纪念意义。给员工举办生日或者婚礼庆祝会,能充分表明企业对员工的关心和重视,员工可以得到最大限度的激励。

 

三、记录员工的愿望并实现。每个人都有自己的理想,实现理想是每个人的追求。所以,记录员工的愿望并实现将对他们产生巨大的激励作用。因此,企业应该对员工的愿望进行管理。

 

四、 邀请员工的父母参观公司或者给员工的家人寄送礼品。母子、父子之情是人世间最珍贵的感情,因此,公司可以通过邀请员工的父母参与公司活动或者寄送礼品来体现公司对员工的尊敬和关心,这些父母会将这份感动转化为欣赏员工所在的公司,教导员工更加努力工作。

 

药方5、荣誉激励,让员工永远兴奋

 

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价,是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。当员工获得某种荣誉时,能明显增强他们的自信心,使他们对企业更加充满热情,同时体会到自我的价值所在,使他们迸发出强大的能量。

 

案例:海尔“名人”效应

 

海尔在员工管理上最具特色的方式就是荣誉激励,这种荣誉奖励是对员工符合组织目标期望的行为进行的奖励。

 

一、颁发内部证书或聘书。

 

证书代表着一种认可,是一种荣誉。颁发证书或者聘书是一种激励员工的有效方法。

 

证书的种类和名称一般不受限制,关键是让员工感受到一种认可和尊重。

 

二、借助荣誉墙和企业年鉴激励员工。

 

辉煌的历史值得永久记忆,借助公共场所里的荣誉墙和精美的企业年鉴等载体记录、宣传和珍藏员工的优秀事迹将对员工产生很大的激励作用。

 

三、以员工的名字命名某项事物。

 

在企业中,为了纪念员工在某个方面做出的贡献,企业用员工的名字来命名某项事物,结果产生了很好的激励效果。

 

药方6、“三明治”式批评

 

人们通常有这样一种心态:批评是一种否定,表扬是一种肯定。三明治式批评就是在厚厚的两层表扬中间夹着一层薄薄的批评,即表扬—批评—再表扬。

 

这种批评方式让被批评者更容易接受,不会对领导者产生反感。三明治式批评,用了两个肯定,一个否定。肯定的多、否定的少,使被批评者心理容易平衡。

 

案例:玛丽·凯的批评哲学

 

玫琳凯化妆品公司的创办人玛丽·凯一直严格遵守着这样一个基本原则:无论批评什么员工,必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说,绝不能只批评不表扬。“批评应对事不能对人。在批评员工之前,要先设法表扬一番;在批评之后,再设法表扬一番。总之,应力争用一种友好的气氛开始谈话和结束谈话。”

 

某次,玛丽·凯的一名女秘书调离别处,接任的是一位刚刚毕业的大学生。

 

新来的大学生在写文件时总不注意标点符号,这一点令玛丽·凯很苦恼。有一天,玛丽·凯对这名大学生说:“你今天穿的这身衣服很合身,充分体现了你的魅力。”女秘书被表扬非常高兴。玛丽·凯接着说:“尤其是这排纽扣点缀得恰到好处。所以我想告诉你的是,文章中的标点符号就如同衣服上的纽扣,注意了它的作用,文章才会更清楚易懂。就像你漂亮的衣服一样。”

 

因为批评的非常技巧,所以女秘书很诚恳地接受了玛丽·凯的批评,之后的工作变得很有条理。最终这位女秘书成为了玛丽·凯最得力的助手。

 

来源:百度文库 作者:姜阳

 

 

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